未来的组织
书名:未来的组织
作者:德鲁克基金会
ISBN:9787300070247
页数:308
定价:48.0
出版社:中国人民大学出版社
装帧:平装
出版年:2006-1-1
               
内容简介:

简介 · · · · · ·

  在德鲁克基金会所编撰的《未来的领导者》、《未来的组织》、《未来的社区》三本系列图书中,汇集了众多世界级大师的观点,以及他们对未来的预测。
    本系列图书为读者提供了该领域很多杰出人物的最新思想。对读者来说,一大挑战就是如何将所学的东西运用到生活中去,在组织和你所能影响的人群中扮演举足轻重的角色。
    本书汇集了51位世界顶尖咨询专家和领导大师对未来组织与管理的最精辟思考。今天和明天的领导者将从这些智慧的论述中发现如何构筑未来组织的有益忠告。
    读者对象,企业的管理者及经理人。

作者简介 · · · · · ·

  关于德鲁克基金会
  
    彼得·德鲁克非营利管理基金会(Peter F Drucker Foundation for Nonprofit Management)成立于1990年,基金会以现代管理学之父彼得·德鲁克的名字命名。基金会通过提供教育机会和资源,履行“引导社会部门组织走向卓越”的使命。为实现这一目标,该基金会组织讨论会、可视电话会议,设立年度彼得·德鲁克非营利创新奖(Award for Nonprofit Innovation)和弗朗西斯·赫塞尔本社区创新伙伴计划(Frances Hesselbein Community Innovation Fellows Program),并发展管理资源,开展合作,出版刊物。
  
    自成立以来,德鲁克基金会担当了智力资本中间人这一特殊角色,促使世界上最优秀的领导者、顾问、作家、社会哲学家与社会部门的志愿组织领导者走到了一起。
  
    德鲁克基金会认为,健康社会有三个主要部门:公共部门即有效的政府组织,私营部门即有效的商业组织,社会部门即有效的社区组织。社会部门及其组织的使命是改变我们的生活。而要做到这点就需要满足个人、社区和社会的精神、思想和生理需要。该部门及其组织还应营造一种有意义的高效负责的公民环境。

目录 ······

聆听大师
关于未来
第一部分 塑造未来的组织
1 为组织变革做好准备
2 世代变迁与组织转变
3 新组织之魂
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聆听大师
关于未来
第一部分 塑造未来的组织
1 为组织变革做好准备
2 世代变迁与组织转变
3 新组织之魂
4 未来“大”组织
5 未来的组织是否会重蹈覆辙
6 执行能力的设计
7 新竞争力
第二部分 工作和组织的新模式
8 环形组织
9 重构式组织
10 组织的新装
11 变色龙组织
第三部分 获取战略优势
12 以人为本的组织核心
13 竞争力与公众形象
14 新竞争环境中的组织管理
15 永续成功的组织
16 可持续发展的学习型社区
17 围绕能力建立组织
第四部分 网络世界中的工作与组织
18 数字经济中的人力资本
19 信息时代的自尊
20 自尊的7R原则
第五部分 领导未来组织中的员工
21 留住你的优秀人才
22 多元化组织中的情境领导
23 跨文化领导的5种重要能力
24 培养领导者的内在素质
25 学习如何领导
第六部分 组织健康新定义
26 员工工作与生活的平衡
27 健康的组织机构
28 下一步的挑战
展望未来
德鲁克基金会简介
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书评:
2008-12-21 22:53:13   来自: AVERYの刀刀 (马鹿野郎君)
未来的组织的评论   

   如今社会,科学技术已经发达到了无以复加的地步,什么计算机、流水线、自动化、机器人纷纷地涌进了人类的生产、生活、学习之中,但也就是在与此同时,黎叔一句半调侃似的话:“21世纪什么最贵,人才”则告诉人类,作为这个地球上最重要的主导力量,人力资源或通俗意义下的人依旧有其自身无以比拟的巨大作用。而英明伟大的党中央更是不遗余益力地弘扬起“以人为本”的正确理念,全社会上下亦纷纷举起了人性化的大旗。那么,在钢筋水泥的森林深处,在机械设备的灌木丛中,如何对那些鲜活的人进行有效的领导,如何真正推行所谓的人性管理显得极其重要。
  
   任何人都可以不假思索地说出一个事实,一个宛如“皇帝的新装”一般的事实,那就是事实上,没有人会喜欢自己被管理。因此如查尔斯?汉迪所说的一样,当我们对某人说:“你今天还‘罩得住’(manage all right)吗?”这句话真正的意思是“你应付(cope)得来吗?”于是,我们甚至可以略带武断地说,没有一个真正的管理学大师会教导我们要完全遵照他老人家的金玉良言、金科玉律去规划管理;当然也没有一个稍微明智一点的领导者会傻到去完全按图索骥的。因此,所谓的管理学根本不会让也不可能让我们完全地去做到manage all right,我们的目的其实只不过仅仅是为了能够做到cope,如果胆大妄为一些的话,没有人可以阻止我们像解构意义一样完成对管理学的解构。因为不论你愿不愿意承认,真正的管理是不存在的,它不过只是一种cope,只不过在平时也穿着一件名唤作“管理学”的外衣罢了,而一如我们刚才所言,那样的外衣是皇帝的新装,我们何妨做那个小孩,一把将那件外衣撕将下来呢?
   欧洲古谚说:先知只能提供航海图,但不能指挥航行的方向与方式。先知显然不可避免地去见马克思了,所以掌帆的是我们,操舵的是我们,组织就好似航船,全指望我们进退维谷了。但是请千万注意的是,我们在掌帆,我们在操舵,在管理学的意义隐退后,我们并非无所事事了。就像1000年前尼采宣告上帝死掉后,我们依然要生活,life goes on也好,C’est la vie也好,总之我们依然存在,依然生活着,而且似乎还生活得越来越好了。这就是我前文所说的解构与破坏的不同,因为意义并非完全是在毫无目的地漫游与漂浮,在其背后尚且有着所谓的能指与终极的所指在牵制它。因而,管理作为一个符号的表征,其本身并不可能完全存在也不可能彻底隐退,李泽厚曾不无担心地说“最坏的政府也比没有政府好,长期的无政府状态最为可怕。”但是谁又可以理直气壮地告诉我世界历史中哪个地方的哪个时间里是彻底的无政府状态的呢?
   明眼人都可以看出这里的阐述是多么的纠结与不堪,然而这样的纠结与不堪又恰恰是因为我们所要面对的是人,我们所要采取的是人性管理,如果仅仅着眼于浮世的简单表层,那和画一张棋谱、写一段玩具兵的使用说明本身又有何区别呢?
  
   最伟大的管理学大师德鲁克开除的药方是“分权”,而这其中的内在根源在于他的那份独特的相信,这份相信就是Human Efforts,译成中文则是更加明确的“事在人为”。分权毫无疑问将产生一些小群体,而对于这其中的一个个体而言,他所付出的努力和做出的贡献则将因载体的缩小而放大,从而体会到一个个体的无与伦比的荣耀所在,意即感受到自我价值的彰显与实现。当然我不可能阻止你立马想到这些小群体由于缺乏强制性的领导,随时可能犯这样那样的错误,但是只要不触及底线,不危及将来的发展,让他们自己去搏击风浪,这种做法本身又有什么错可言呢?因为我们是人,不是蚂蚱,没有必要一气拴在一条绳子上,而事实上一些小群体的共同存在无异于构筑起一些不同方向的门道,随时可以应付逃生,也随时可以走向另一个意想不到的辉煌。
  而这样的分权与小群体的问题并不完美,体现在中国历史中的封建专制主义的军队之中则反映成为了一个基本矛盾:军队倘若由固定的将领来指挥,常不免于脱离国家的控制,于是便会演变成国家最为头痛的军阀藩镇割据问题。但是一旦实行了兵将分离的方法,却又必然减削了作战时的战斗力,像宋朝的一溃千里就是再好也不过的明证了。因而我们可以说所谓的分权遭遇到了最可怕的悖论的寒流,跌入了名叫两难的深渊。华东师范大学历史系的许纪霖教授则提出了一个更大的更迫切的问题:权利与资源由谁掌握?这个问题看似仅短短数语,然而其背后蕴藏着的background却是近代以来中华民族所面临的焦点问题的核心所在,即现代化的发展其操作取向究竟何在?是自上而下,以中央集权的方式实现社会变革;还是自下而上,通过地方和民间的力量推进现代化?然而中国自己的实践以及苏联解体、东欧剧变的事实已早已答案锁定在了后者。所以在此处讨论“分权”的意义之重大是不言而喻的,地方民间势力以辛亥革命的形式推翻了几千年的封建王朝专制,从而掌握了现代化的领导权,于是便算为中国摸到了一把钥匙。然而这里出现的“领导”二字是值得关注的,原来的“地方”变成了“领导”,这不单单是字眼间的变迁移换,而又陷入了一种悖论。就好像许多历史学家关注到的中国传统的科举考试中的考生,他们纵然是较贫寒的人家出身,但一旦作了官,便也决不能再代表他所出身的社会层了。再拿一个比喻来说,所谓的分权并不是简单得让你来切蛋糕,它反而更像是在做水果拼盘,既要保证每一块鲜美可口,又得使整盘显得五光十色。而“分权”与“领导”建构起的悖论之山挡在眼前,而我们又没有退路,勇敢的人可以去翻越,聪明的人可以去绕道。
  
   而彼得斯的分权理念则更加明确了,他提出“stepping out and standing out”的指导方针,也就是要求我们要能够“大步跨出,与众不同”。我极喜欢她说的那句“重要的是要与众不同与优异过人,否则就会沦为‘优秀的废物’。”并不是所有的人都愿意做有独特风格的人,因为毕竟我们绝大多数还是乐于也只能乐于去做一群mortals的。但是显而易见的是:我想几乎没有什么人是愿意做一个废物的,哪怕是优秀的废物也不愿意。
   有见地的理论大师早已指出,风华绝代的Hamlet并不仅仅是死在了他为自己创设的To be or not to be的两难境地下的延宕里的,而是死于我们前面提过的“大步跨出”。因为他在不断地尝试跨出自己的主体,去寻找相对安全的他者,而忘记了所谓的主体其实正是基于他者的存在而存在的。而我们这边的所谓跨出,虽与丹麦王子的任务迥异,却也有着一样的艰辛。大家都看过卓别林在Modern Time里拧螺丝的镜头,也都读过卡夫卡《变形记》里格里高尔变身大甲虫的痛苦,这个时代的科技高度发达的代价就是人的异化,在这个时代几乎一切都可以用机器来取代,于是人也就在不知不觉中被异化了,这并非仅仅是美国好莱坞那些惊险刺激的科幻电影的先验背景,而是血淋淋的事实。管理学中有着所谓的7S架构和5f理论,然而这种分析工具本身并不合理。依然是查尔斯?汉迪的经典喻说:组织设计得像火车时刻表,期望每个人像火车司机一样,只需要做两件事:按钮以及让火车按预定路线行走。当然作为一个火车司机,是不允许他为了缩短时间“创造性”间或略掉几站不停的。但我们又不需要那么多火车司机,我们只希望能够像哥夏尔说的那样;丢开“工程心态”(engineering mindset),不再把组织看成一台由人类零件组成的机器。
   英国“铁娘子”撒切尔夫人的名言是:“根本没有社会的存在”。她要求个人不能躲藏在“社会”的背后,指望社会供应或保护他。而实现了“大步跨出”的我们为了生存,大概也唯有让自己“与众不同”,从而不至于淹没在茫茫人海中了。然而一旦允许风格与个性的张扬,冲突与矛盾就会随之而来,那个著名的“5英镑钞票拍卖游戏”也早已证明了人们在本能上总会优先追求自身的眼前利益。我不愿再通过什么多样性的重要与周总理的“求同存异”的现实可能性来证明“与众不同”的完全可施行性与必须性,因为美国人的关于言论自由的那句阐述已远远足够了,这句话说:言论自由与表达的是真理还是谬误无关。与此同时,管理者如何面对多样性带来的迥异也是一个值得关注的问题。在一个企业里,不同的团队会提出不同的方案;在一个学校里,不同的学生会表现出不同的个性,而更加复杂的问题在于这样的迥异性不加控制很可能走向水火难容的两极,最后损害到整个组织的利益。还是在美国,荷尔姆斯大法官针对言论自由曾有关于“战场化”和“市场化”的对比,他认为:与其让不同的观点像在战场上一样殊死决斗,一方一定要扼杀另一方;那还不如把这些言论抛入“市场”,让他们去竞争,看看到底哪一种观点能被大家所接受。只是这种抛入市场的做法对于组织自身而言可能是会有一点损失的,但是这种损失相比较于自我内部的剧烈爆炸总还是可以接受的,马丁?路德?金博士的伟大正在于面对一堆随时可燃的干柴而不去点火。
  
   在区域化和全球化的共同发展背景中,分权和“大步跨出”过后,迎面而来的依然是一系列难以调和的悖论。首先是双重忠诚(twin loyalties)的问题,就好比一个人与另一个人结婚,事实上是这个人将融入另一个人的家族之中去的问题,这可不是单单的结婚夫妻双方的问题这么简单了。有赖于此的同时,我们将发现最终自己将无所归属,而管理大师更警醒我们在未来的组织中作为路途和阶梯的中间层级将注定逐渐隐退,无所归属的我们将异常焦虑,以致于难以看出自己的奋斗究竟是否有意义,最终必会如现在的欧盟似的,人们已经逐渐淡化了国家的概念,唯一会使劲挥舞国旗的人,只剩下一群喝得烂醉的球迷了。而这种“双重忠诚”背后的预设是更趋哲学化的“双重身份”带来的“身份认同”,这就不单单是管理学所面临的考验了,因为我们看到诺贝尔文学奖获得者帕穆克的作品正在不懈地探讨这些,此外还有不少的哲学家、社会学家也在这个问题上不懈努力,这就不是我们在这里可以三言两语轻易说明白的了。还好,我们毕竟不是死板的机器,而是活生生的人,无所归属的我们还有第三条路可以走,以让我们去规避走向死亡。心理学家让?皮亚杰(Jean Piaget)研究发现,儿童在游戏时有一种与生俱来的积弱扶贫的观念。他们对于自己施惠于他人的行为通常解释是“让某人高兴”或“怕某人哭”。当然我们在前文早已述说过通过那个著名的“5英镑钞票拍卖游戏”证明了人们在本能上总会优先追求自身的眼前利益,但是皮亚杰的研究又让我们看到了那个游戏所证明的并非是完全正确的和具有必然性的。
   也恰恰是因为人们这种天性所赋有的守望相助的本能,才让管理大师们会喊出“分权”的口号,细分、细粉、再细分所得的可能是“充满活力的单位”(spunky units),管理者可能是桀骜不驯的,成员可能是个有独特风格的,但大家毕竟都是建构在人性这块伟大基石之上的生命个体。“双重忠诚”本身是存在“忠诚”这个意义所指的,我们并不奢望由谁会将自己一生近10万个小时的时间彻底卖给同一个组织,但是也正是所谓的“忠诚”才使分权和组织细化的意义没有遭到解构性的破坏,因为“人性”也可能是管理学的最后的“盖娅”(Gaia),我们无力将其毁灭也根本不可能将其毁灭。“5英镑钞票拍卖游戏”所揭示的固然可怕,但是任何一名管理大师都必须明白的是,他们创造的管理理念固然可以使组织被赋予获利能力,而获利能力又固然是一个组织永续发展的动力所在,但为何获利、为谁获利才是真正必须解决的问题。而退一万步来说,本质上我们又是不可战胜的,一如我始终如一、一以贯之所强调的,我们其实手执有最后的秘密武器,最后的坚强盾牌,最终的遮羞布,它的名字叫人性。更何况本尼斯就曾引述卢奇安(Lucian de Croszonza)的名句为我们指明方向:我们都是单翼天使,唯有拥抱彼此,才能自在翱翔。
  
   通过分权来达到的人性管理总而言之是复杂而又困难重重的,鲁迅先生早在1925年就引用E.Hackel的话表达了类似的意思:人与人之差,有时比猿和人还要远。然而又正是因为我们所倡导的是基于人性的基础之上的,是符合马克思唯物史观的,所以我们所走的路又是充满希望的,因为Robert Browing写过“人生总在看似失败之处成功。命运是个悖论,捉弄我们的同时也安慰我们。”
  

2008-12-22 14:05:11 寻找无双

  好。。。。
2008-08-07 19:48:11   来自: Peter Doerr (豆神,请赐我好运,我是Peter...)
未来的组织的评论   

  德鲁克始终倡导乐队式的管理,他也相信任何一个组织都可以像乐队一样高效地运作。其实我觉得对于作为构成组织基本元素的人而言,每个人是否也应该认真分析组织运作的前提,然后确立自己的角色呢?譬如对一个组织的领导而言,如果他懂得了如何去想一个指挥家一样去指挥自己的团队,那么他不也就找到了有效的领导方式么/

2006-02-27 15:26:45   来自: 湛庐文化 (成就商业阶层事业与生活的梦想)
未来的组织的评论   

  
  市场的深入越来越需要公司跨国经营,甚至一些刚起步的民营公司,也是如此。即使现在市场是本国或本地区的,但需要面对的竞争压力却是全球性的。举个例子,近几年在东南沿海城市新冒出来的一些民间快递公司,从其市场定位来看,服务本地,再等时机辐射周边自然是惯常的发展套路。但是,像这样的速递公司面临的压力不仅是邮政EMS的,还有DHL,Fedex,UPs,如果再算上同等规模“兄弟”企业的竞争蚕食,剩余的市场空间也就可想而知了。话虽是如此,如果因为现实难处种种而放弃“全球性意识”,那不是存亡与否的问题,而是何时要亡的终局。彼得?德鲁克说:“公司的技术、财务、产品、市场、信息和员工等方面的战略也必须是全球性的。对于商业组织之外的其他类型组织而言也同样如此……”在什么都要“接轨”,什么都要“全球化”的今天,我们很容易得出一个结论,既然资本的界限已不再那么重要,组织也就可能不存在了,因为一切都将是跨边际的。
  
  “你中有我,我中有你”。这会是未来经济发展的一种常态,但却并不是“组织终结论”的病态。组织依然会存在,最多会是变革了一种含义后的存在。就像彼得?德鲁克、查尔斯?汉迪(Charles Handy)、詹姆斯?钱皮(James A. Champy)、C.K普拉哈拉德(C.K.Prahalad)等管理思想家认为的那样,组织的终结是不会发生的。从理论上讲,无政府主义虽是炒得最热并且有一定市场的理论,但其惟一的缺点是它不可能实现,而仅这一点就是致命的。“我们现在比以前更需要组织,原因就是在使命、价值观和战略方面,在平衡短期目标和长期目标方面,在确定结果方面,还有许多模棱两可的东西,还有许多灵活性和许多变数,还远未澄清。最重要的是,必须明确在危机情况下谁拥有最终的决策权和由谁来负责指挥。”这意味着,讨论组织会不会消失是没有必要也是没有意义的,真正需要做的是,在一切还是未知的时候,迎着迅速变化的商业气候去再造组织。
  
  通常,在组织变化趋于多元化之前,总是先在组织理论上发生革命性的转变。就像德鲁克基金会编辑的《未来的组织》这么一本着力于讨论未来组织样貌的书里,收录的许多文章各自都在向人们呈现某种组织的来世形态,并且似乎仍然认为有或者应当有一个理想化的模型的。但是,这些文章作者越是如此,就越清楚地说明了,未来的组织将越来越多以不同的方式建构,以不同的流程运作。原因很简单。因为不同的组织有不同的目标、不同的工作类型(风格)、不同的公司员工和不同的组织文化。在这个意义上,正如德鲁克所说的,“组织不仅仅是一个工具,它体现的是价值以及一个公司、非营利组织或政府机构的特点。它是由公司业绩决定的,反过来也决定了公司的业绩。最新的一个事实是,我们正在迎来多元化的组织。”而《未来的组织》这本书恰恰明确了这一点。
  
  书中,詹姆斯?钱皮开篇的《为组织变革做好准备》以及后来的杰伊?康格(Jay A. Conger)《世代变迁与组织转变》、迈克尔?哈默(Michael Hammer)《新组织之魂》、杰弗里?普费希(Jeffrey Pfeffer)《未来的组织是否会重蹈覆辙》等文章是从建立新一代组织的准备、新老组织交替,以及新组织的灵魂、规模、设计和能力着手的。而弗朗西斯?赫塞尔本(Frances Hesselbein)、杰伊?加尔布雷斯(Jay R. Galbraith)、罗恩?阿什克纳斯(Ron Ashkenas)和道格?米勒(Doug Miller),他们则从具体形式层面给我们贡献了“环形组织”、“重构式组织”、“无边界组织”和“变色龙组织”这几种或许是未来主流的组织形态。
  
  从罗莎贝斯?莫斯?坎特(Rosabeth Moss Kanter)的《以人为本的组织核心》开始,探讨的是有关企业组织如何获得战略优势的问题。菲利普?科特勒,这位营销学大师在这个部门里谈了“竞争力与公众形象”。一个最能突显企业差异的因素就是企业独特的公众形象。麦当劳花了几乎50年的时间来确立自己的公众形象,它的竞争对手很难仿效到这一点。科特勒因此指出,在将来,公司的产品越来越类似,或许公司独特而良好的公众形象才是决定消费者喜好的最有效的因素。C.K普拉哈拉德在《新竞争环境中的组织管理》无疑具有战略指导意义的。他说,在竞争环境中,组织需要完成如下任务——构思和实施复杂的战略;分享和保护知识产权;提供知识和管理方面的领导力。这意味着,领导者需要制定整个组织共用的竞争方案、关注产业动向并充分挖掘公司资源、建立灵活的体制能够重新配置资源以抓住正在出现的商机、培养面向全球的能力,等等。至于像马丁?哈纳卡(Martin E. Hanaka)《永续成功的组织》、斯蒂芬妮?佩斯?马歇尔(Stephanie Pace Marshall)《可持续发展的学习型社区》、戴维?乌尔里克(Dave Ulrich)《围绕能力建立组织》,他们也谈战略,也谈架构,但他们的文章中都普遍在关注“人的开发”,事实上,人才是组织的核心。
  
  书的后半部分,编者把它分为“网络世界中的工作与组织”、“领导未来组织中的员工”和“组织健康新定义”三个章节展开。每个章节照例是邀请了一大批管理大师撰文论道。不过,从严格意义上讲,这些文章并不切“未来的组织”这个命题。它们讲述的其实是通信、技术、知识和信息,对一个网络化的世界进行分析;讲述的是企业赢取未来所应该引起注意的新的领导方法;讲述的是迎接新的挑战所需要的工作与生活的平衡。一切有关未来,但并非有关未来的组织。当然,从另一个方面说,它并不因此与未来组织断裂联系。就像保罗?赫塞(Paul Hersey)和杜威?约翰逊(Dewey E. Johnson)的《多元化组织中的情境领导》,它或许更适合在同是德鲁克基金会编辑出版的《未来的领导者》一书中出现,不过,倘若用它来言说未来的组织好像也无可厚非,毕竟,在组织变革的同时,领导(力)也是需要变通的。
  
  这是一本有内容价值的书,需要细细研读。所以编辑者建议我们:“不要一口气读完,而是每次只读一两章,然后仔细思考和揣摩大师的智慧,让大师成为你成功迈向未来的良师益友。”那些的确充斥着真知灼见的商业文章到底能给予多大回报率,又能给予多少直接收益,这是任何一个读者包括编者在内,都不敢关联地想像的,哪怕后者本意是想通过编辑一套有价值的丛书来丰富人们对于商业的认识。但有一点可以确信的,他们为我们展现了一系列现在与未来组织的存在形式以及经营策略,同时,他们都强调组织对人类成就起到了不可或缺的作用。有一句话说得很好,“希望本书能帮助你的组织走向不确定但却丰富多彩的未来”。包括这些思想大师在内,虽然都知道组织不会终结,组织的未来正在开启,但谁也无法断然指出未来在何处,又是怎样。这种口吻可以造出一句“偈语”:“知道的不如不知道的。”如何面向未来,不知道中国企业家知道不知道。
  
  【美】德鲁克基金会:《未来的组织》,中国人民大学出版社2006年1月第1版,定价:48.00元。
  
  二〇〇六年二月五日
  
  作者:杨吉
  地址:浙江宁波尹江岸二村2幢8号601室
  邮编:315012